“Ми споруджуємо найсміливіші проєкти в галузі: це вимагає вирішення завдань, які до нас не наважувався вирішувати ніхто”, - Олександр Горган
Чому зараз надважливо забезпечити автоматизацію бізнес-процесів девелоперської компанії? Як це впливає на успішність і конкурентоздатність девелопера? Які ресурси потрібні? Про трансформації в девелопменті КиевVласть говорила з Олександром Горганом, успішним юристом, ексгубернатором Київської області, а зараз – виконавчим директором компанії SAGA Development.
KV: Ви – ексгубернатор Київщини. Як сталось, що з політики ви повернулись в бізнес, адже зазвичай навпаки – бізнесмени йдуть в політику?
Олександр Горган: Державна служба була доволі коротким періодом мого життя. Я почав працювати в 14 років – їздив разом з мамою до Угорщини продавати електроінструменти, кілька років торгував на базарі. В 1995 році, навчаючись на третьому курсі юридичного факультету, я створив власну компанію, яка успішно працює досі. Я вів активну громадську діяльність, завдяки якій отримував чимало пропозицій працювати на державній службі. Й завжди відмовлявся від них. Та в 2014-му році, коли розпочалася війна з Росією, я відчув, що маю попрацювати для держави. Дав собі рік часу на це волонтерство, але період державної служби розтягнувся на 3,5 роки.
3,5 роки держслужби точно не роблять мене професійним державним чиновником, і говорити, що я пішов з держслужби в бізнес, не можна. Я з держслужби повернувся в бізнес. Я не вважаю своє нетривале перебування на державній службі періодом, який визначає мене як людину. Але до мене приклеївся цей ярлик, і зараз я для більшості – колишній губернатор Київської області. Не виконавчий директор SAGA Development, не успішний адвокат чи колишній директор однієї з найбільших будівельних компаній в Україні, а ексгубернатор Київської області. Мене це не влаштовує. Та я сприймаю ситуацію як певний челендж, завдання якого – стати кращим топ-менеджером, який у складі сильної команди забезпечить успішну трансформацію компанії та її стрімке й невпинне зростання.
KV: А в чомусь посада чиновника допомагає?
Олександр Горган: Я вважаю, дуже допомагає. За час роботи на державній службі в мене з'явилось багато друзів, знайомих, щирих прихильників. Було зроблено багато потрібних справ. І люди це відчули. Ми збудували рекордну кількість доріг, мережу амбулаторних пунктів та найбільшу в Україні кількість інклюзивно-ресурсних центрів для дітей з особливими потребами: якщо в інших регіонах їх створювали по 6-7, то в Київській області ми відкрили 41. Саме люди були моєю головною мотивацією на державній службі. Я без вагань погодився очолити Вишгородську райдержадміністрацію, адже на цій посаді отримав шанс реалізувати мою BHAG (Big Hairy Audacious Goal – велика страшна амбіційна мета – прим. ред.). Я дуже хотів спорудити пластовий вишкільний центр. Україна потребує інфраструктури для інкубації креативної еліти.
У мене троє дітей, і вони – пластуни. ПЛАСТ – це національна скаутська організація, яка виховує дітей відповідальними громадянами та друзями природи. Здавалося б, держава зацікавлена підтримувати виховання патріотів. В реальності діти змушені були збиратися на сходини в непристосованих підвальних приміщеннях ЖЕКів, гардеробах шкіл, монастирях. В 2013 році я вирішив, що призначення цього етапу мого життя – збудувати великий повноцінний пластовий центр. Після призначення головою райдержадміністрації в 2015, я побачив, що бюджет району надто маленький й реалізувати мою мету складно. Тому, коли відкрилась вакансія голови Київської обласної державної адміністрації, я чітко розумів: на цій посаді я зможу збудувати пластовий центр.
KV: Вдалося?
Олександр Горган: Так, і я цьому дуже радий. Мені дуже допоміг мер Бучі, який виділив просто фантастичну земельну ділянку поруч з Бучанським парком. Мої колеги – депутати Київської обласної ради – підтримали ідею й допомогли забезпечити фінансування. Окрема подяка керівництву ПЛАСТу, яке активно долучилося до роботи й забезпечило наповнення пластового центру активною діяльністю. Зараз “Національний Пластовий вишкільний центр України” є драйвером всієї молодіжної політики в Україні, він єдиний в своєму роді, нічого схожого в Україні немає.
KV: Як ви прийшли працювати в Saga Development? Маючи власний бізнес, до речі...
Олександр Горган: В 2017-2018 році я навчався в Києво-Могилянській бізнес-школі на курсі стратегічного архітектора разом з Андрієм Вавришем. І так трапилося, що майже рік по тому, коли я вже запустив власний проєкт у сфері юридичних сервісів для IT, ми разом з Андрієм їхали до Одеси. Я йому розповідав, які управлінські інструменти, методики зараз застосовують провідні IT-компанії, чому вони так стрімко ростуть. Його це дуже зацікавило, і Андрій запросив мене до SAGA Development як зовнішнього консультанта. Я погодився і активно працював над впровадженням певних управлінських інновацій в компанії. А в січні цього року Андрій Вавриш запропонував мені посаду виконавчого директора.
У моєму житті вже був період, коли я очолював одну з найбільших будівельних компаній в Україні – “Планета Буд”, яка входила до групи компаній “Планета”. Девелопмент не був для мене чимось новим.
KV: Зараз вистачає часу на всі проєкти?
Олександр Горган: Робота в SAGA вимагає тотальної віддачі, тут колосальний обсяг навантажень. Коли я працював губернатором найскладнішої області країни, мені здавалось, що це пекельний треш, але в порівнянні з тим, які завдання доводиться вирішувати в SAGA, колишня робота здається мені дитячими забавками. Ми споруджуємо найсміливіші проєкти в галузі, й це вимагає вирішення завдань, які до нас не наважувався вирішувати ніхто.
KV: Не розчарувались? Що такого особливого в цій роботі?
Олександр Горган: Ця робота, мабуть, найцікавіша і водночас найскладніша, яка взагалі в мене була в житті. Мене надихають слова “розбудова держави” – при цьому я уявляю Україну державою з вражаюче красивими, комфортними, інноваційними містами.
В SAGA – ідеальне поєднання якісних інноваційних об’єктів, фахової команди й позитивної атмосфери. Я працював у багатьох компаніях, і можу сказати, що таких дивовижних людей не зустрічав в жодній спільноті. Ми постійно впроваджуємо рішення, які навіть на рівні маленьких стартапів навряд чи наважилися б впровадити. В SAGA це вітається, в нас існує культура заохочення людей, які пропонують щось нове.
KV: Інвестування в інновації вже дає результати? Чи все тільки на перспективу? На вашу думку, є суттєвий “відрив” від інших гравців?
Олександр Горган: Можливо, це прозвучить нескромно, але інновації, які ми запровадили, вже суттєво відчувають наші конкуренти. В подальшому ми будемо збільшувати відрив, вже зараз закінчуємо безпрецедентно складний процес трансформації.
Ми впроваджуємо високий рівень автоматизації всіх процесів девелопменту, інноваційну модель фінансового інжинірингу для девелоперського бізнесу, яка враховує і собівартість будівництва, і специфіку кожного етапу будівельного процесу. Ці інструменти фінансової інженерії, помножені на методики проєктного управління, створюють систему, здатну реалізувати девелоперський проєкт будь-якої складності.
До кінця року ми завершимо процес трансформації.
KV: Але ж інші девелопери так само можуть активізувати процес автоматизації і вийти на ваш рівень.
Олександр Горган: Ми залучаємо компанії, які є носіями унікальної експертизи на ринку. Ніхто не зможе провести фінансовий реінжиніринг краще, ніж компанія Fuel Finance. Найкраща у сфері моніторингу статусу процесів – компанія LABRO. Це компанії – учасники екосистеми SAGA Development, і протягом наступних 5 років вони не зможуть надавати консалтингові послуги іншим девелоперським компаніям. Я можу без зайвої скромності сказати: ми будуємо той болід, який несе нас в майбутнє.
KV: Ви розпочали цю трансформацію компанії? І зараз ви повністю за неї відповідаєте?
Олександр Горган: Ці процеси вже були розпочаті. Моїм завданням стало пришвидшити і скоригувати їх так, щоб отримати найоптимальнішу траєкторію трансформації.
Я дійсно відповідаю за трансформаційні процеси, коригую роботу команд. Це моя виняткова відповідальність як операційного й виконавчого директора. І я з величезним задоволення займаюсь цим.
KV: Що після трансформації?
Олександр Горган: Невпинний процес покращення – в цьому і полягає логіка управління бізнес-процесами: ти будуєш архітектуру бізнес-процесів і починаєш її досліджувати в точці покращення. Завжди видно, де можна покращитися, зробити більше. Я певний, що SAGA буде масштабуватися якісно і кількісно.
KV: Як пандемія та зовнішній тиск вплинули на трансформацію потреб покупців житла?
Олександр Горган: Пандемія взагалі спричинила справжню революцію, в першу чергу, у сприйнятті людьми певних базових цінностей. Останніми роками поняття “власної оселі” почало знецінюватися, росла популярність “рентингу” й “шерінгу”. Пандемія показала, що ці моделі нежиттєздатні в умовах подібних загроз: складно тривалий період бути в карантині в житлі, яке ти орендуєш, бо можеш втратити роботу, або не буде вистачати коштів на оренду. Це ситуація, з якою зіштовхнулись десятки сімей по всій Україні. Зараз відчуття, що мати власне житло надійніше, глибоко закріпилось. Плюс, колосальний стрес, з яким зіткнулися родини, в багатьох випадках був зумовлений просто нестерпними побутовими умовами. Це теж колосальні виклики для нас, бо багатьом хочеться мати терасу, місце відпочинку в будинку.
KV: Бізнес-процеси зазнали трансформації?
Олександр Горган: Люди легко прийняли стандарт дистанційного спілкування, це допомогло перелаштуватися, зараз онлайн-нарада – це вияв поваги до твого часу. Оффлайн ми проводимо тільки ті зустрічі, які вимагають ментальної синергії. Підготовка презентаційних матеріалів для об’єктів, можливість укладання угоди онлайн, консультування онлайн, демонстрація квартири в режимі відеодзвінків – після пандемії це застосовується як стандарт. Відбувається глибша, потужніша автоматизація бізнес-процесів: ми починаємо розуміти, де можемо застосовувати програмні автоматичні рішення, які пришвидшують процеси, зменшують ризик людського фактору і дають нам можливість більше зробити.
KV: Наскільки критично українським девелоперам впроваджувати автоматизацію, той же BIM? Зараз з цим тотального руху не спостерігається.
Олександр Горган: Вона вкрай потрібна. Наприклад, BIM дозволяє перераховувати будь-які архітектурні рішення, дає вичерпну відповідь на питання об’єму, кількості, вартості тих ресурсів, які потрібно залучити до спорудження будинку, дає можливість відчувати себе вільно в частині множення певних варіантів, з яких будується оптимальна модель. Можу сказати, що не тільки девелопмент, але й багато суміжних галузей просто приречені використовувати BIM для своєї роботи – це дає колосальну свободу вибору оптимального рішення. У компаній, які вчасно не перейдуть на BIM, просто немає майбутнього.
KV: Які ресурси має закладати девелоперська компанія, щоб впровадити автоматизацію бізнес-процесів?
Олександр Горган: Щоб впроваджувати модель автоматизації, потрібно бути компанією, де в різних площинах відбувається багато бізнес-процесів, які треба синхронізувати. Це тонке налаштування.
Потрібно мати бажання це зробити, відчувати великий “біль” через хаос, який породжує наявна функціональна модель роботи підприємства – коли все крутиться навколо посадових одиниць, яскравих персоналій. Коли компанія виростає з таких моделей, їй потрібна система роботи, описані, регламентовані бізнес-процеси, які, можливо, десь і зменшують значення високої, творчої участі працівників, але дають гарантії досяжності поставлених цілей. Треба вирости з дитячих штанців.
Автоматизація має бути економічно виправданою. Залучення команди, яка проведе цю роботу, підтримка нею самої моделі, що вимагає оплати спеціального програмного забезпечення, команди зовнішніх експертів, тому що це повинні бути неупереджені експерти, рівновіддалені від усіх працівників компанії, коштує недешево. Це ексклюзивна, дорога експертиза.
KV: Чому такі інновації і розвиток не відбуваються в держструктурах?
Олександр Горган: В 2007 році я прочитав книгу Дова Сайдмана “Why?” Вона вважалася революційною роботою в бізнес-середовищі. Автор стверджував, що культурний код середовища, компанії, відомства, будь-якої установи набагато важливіший, ніж будь-які інші елементи її роботи, частка на ринку, продукти, заробітна плата працівників. Тому що компанія, яка дбає про культуру стосунків працівників, завжди буде випереджати компанії, які не докладають зусиль для цього. Хоч і пізніше, але вона їх обжене. Тоді я думав, що це все пафос, і не розумів, чому ця складова середовища важлива, доки не потрапив на держслужбу.
Ключова проблема органів державної влади полягає в їхній ганебній дволикості: люди декларують, що вони патріоти, прийшли працювати на народ заради високих ідеалів і трудяться заради суспільства. Але вони погано виконують ті обов’язки, які випливають із цієї високої мети. Тому що більшість часу ці люди присвячують залаштунковій частині своєї роботи, яка стосується розкрадання державних ресурсів – чи це земля, чи гроші.
Тільки природна екстремальна чесність і прозорість може бути основою культурного коду. Люди повинні будувати чесні щирі стосунки. Якщо є якась бутафорія в роботі компанії, вона приречена на невдачу і приречена робити нещасними людей, які там працюють.
Це те, що я відчув на держслужбі. Й зараз, працюючи в провідній девелоперській компанії України, розумію, що був правий. Коли люди дійсно віддані тому, що вони роблять, вони створюють знакові проекти, які стають для міста тим, що називають lovemarks. Я щодня спостерігаю десятки фотосесій біля кубу CHICAGO Central House, бачу фото на фоні SAGA City Space. І розумію, що тільки справжня любов до своєї справи дозволяє здійснювати справжні трансформації в компанії, місті чи державі.
Читайте: Недостроенность: кто спасет Киев от долгостроев и во что это обойдется для горожан
